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Eine Auswahl unserer Trainings- und Beratungs-Projekte

Überarbeitung des Auswahlverfahrens für die Kommunalpolizei (2017)

Konzeptionelle Anpassung des Auswahlverfahrens und Begleitung des Prozesses

Auftraggeber:

Straßenverkehrsamt der Stadt Frankfurt/M.

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner, Beate Ehmke, Anna Angert, Jan P. Jung, Thanh Hong Nguyen

Führung & Persönlichkeit (2016-2017)

Führungskräfte-Entwicklung & Coaching-Projekt mit den Führungskräften des Zentralinstituts für seelische Gesundheit (ZI), Mannheim

Auftraggeber:

ZI Mannheim in Kooperation mit dem Psychatrischen Zentrum Nordbaden (PZN)

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner

Begleitung bei der Einführung eines BGM (2016-2017)

Begleitung der Abteilung BGM und verschiedener Gremien der Stadt Frankfurt bei der Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM)

Auftraggeber:

Personal- und Organisationsamt der Stadt Frankfurt am Main

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner & Assistenz

Supervisions-Projekt für Fallmanager & Beratende (2014-2015)

Gruppen und Einzel-Supervisions-Projekt für 40-60 Beratende des Job-Centers MainArbeit Offenbach

Auftraggeber:

Amt für Arbeitsförderung, Statistik und Integration Stadt Offenbach

Durchführung:

Helen Mannert

Interprofessioneller Führungskräfte-Zyklus: Talente in Führung (2012 & 2014)

Führungskräfte-Entwicklung zu den Themen Teamprozesse steuern, Konflikte managen und Gespräche führen

Auftraggeberin:

Akademie für Gesundheitsberufe, Uniklinik Heidelberg

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner

Resilienztraining (seit 2013)

Workshops für die Führungskräfte und Mitarbeitenden des Internationalen Bundes für Sozialarbeit  Uniklinik Frankfurt

Auftraggeberin:

IB Obersursel/Mainz-Kinzig Kreis; Uniklinik Frankfurt/M.; AOK Hessen

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner

Gesund & stimmig führen (seit 2013)

Workshops für die Führungskräfte der Fraport AG sowie des EAD Darmstadt

Auftraggeberin:

Fraport AG Frankfurt

Eigenbetrieb Abfallwirtschaft der Stadt Darmstadt (EAD)

AOK Hessen

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner & Assistenz

Telefonberatung mit Fingerspitzengefühl (2013-2015)

Training für die Beratenden des Krebsinformations-Dienstes (KID) am Deutschen Krebsforschungszentrum Heidelberg

Auftraggeberin:

Akademie für Gesundheitsberufe, Heidelberg

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner

Pilotprojekt "Anonymisiertes Bewerbungsverfahren" (2012-2015)

Begleitforschung zum gleichnamigen Pilotprojekt mit Organisationen in Rheinland-Pfalz, die das anonymisierte Bewerbungsverfahren erproben.

Auftraggeber:

Ministerium für Integration, Familie, Jugend und Frauen, Rheinland-Pfalz

Durchführung:

Anja Dierken, Dr. Ariane Bentner, Martine Neumann, Sevim Ramadani & Markus Ries

Train-the-Trainer (2012)

Schulungsprojekt für die Trainer der Luftsicherheits-Assistenten im Rahmen des Projektes „Great to have you here“

Auftraggeber:

FraSec GmbH Kelsterbach

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner & Thora Schadow & Martine Neumann (Assistenz)

Konzeption und Durchführung von Assessment Centern (seit 2012)

Personalauswahlmaßnahmen für die Stadtkämmerei, das Personalamt, die Stadtbibliothek, die Volkshochschule, die Kita Frankfurt, das Straßenverkehrsamt sowie das Dezernat II der Stadt Frankfurt/M.

Jugendamt des Landkreises Darmstadt-Dieburg

Auftraggeber:

Stadt Frankfurt/M., Landkreis Darmstadt-Dieburg

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner (Konzept & Moderation),

Thora Schadow, Anja Dierken, Sevim Dylong, Martin Stverak, Sofie Kille, Jan Jung, Thang Hong Nguyen (Assistenz)

Zufriedene Kunden - zufriedene Mitarbeiter (2011-2012)

Personalentwicklungsmaßnahme für das Service-Personal zum Umgang mit schwierigen Situationen im Rahmen des Projektes „Great to have you here“

Auftraggeber:

Fraport AG Frankfurt/M.

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner & Anja Becker (Assistenz)

Entscheidungsfindung & Karriereplanung für Ärzte (2011)

Workshop zur Entscheidungsfindung & Planung der nächsten Karriereschritte für Fachärzte

Auftraggeber:

Psychiatrisches Zentrum Nordbaden

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner unterstützt durch  internes Team

"Coordinateurs de Projets d`Intervention" (CPI) (2010)

Mehrmodulige Fortbildung von Fallmanagern zur Umsetzung des neuen Luxemburgischen Gesetzes „Aide à lÈnfance et à la Famille“ von 2008 im Auftrag des Office National de l`Enfance (ONE) Luxemburg. Ziele u.a.: Kompetenzerweiterung der Fallmanager beim multiperspektivischen Fallverstehen von Kindern und ihren Familien.

Auftraggeber:

Unité de Formation et d´Education Permanente (UFEP) Luxemburg

Durchführung:

Prof. Dr. Ulla Peters (Universität Luxemburg)  & Dr. Ariane Bentner

Schulentwicklungs-Prozess (seit 2012)

Einführung eines Leitbildes und Begleitung der Schule bei der Umsetzung

Auftraggeber:

Heinrich Haus, Neuwied

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner und internes Team

PRIMUS- Einführung eines integrativen & ressourcenorientierten Personalentwicklungssystems (2009-2010)

Konzeption und Durchführung von Workshops für alle Führungskräfte zur Einführung von PRIMUS

Auftraggeber:

Psychiatrisches Zentrum Nordbaden

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner

Potenzialanalyse eines Gründerteams (2009)

Beratung und Analyse der Stärken und Potenziale von Geschäftsleitung und Gründern einer Internet-Plattform mit dem Myers-Briggs-Typen-Indikator (MBTI)

Auftraggeber:

TEILeHABER GmbH Großwallstadt

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner

Weiterentwicklung des Arbeitsbereiches Sexualberatung (2009)

Begleitung und Beratung bei der Entwicklung eines landesweiten sexualpädagogischen Konzeptes für die hessischen Beratungsstellen

Auftraggeber:

pro familia Landesverband Hessen

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner

Beratung des Leitungsteams eines Rettungsdienstes (2009)

Neustrukturierung der Aufgaben der Geschäftsleitung und des Rettungsdienst-Einsatz-Leitungsteams

Auftraggeber:

Deutsches Rotes Kreuz

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner

Das Chaos managen (2007-2008)

Training für das fliegende Personal zum Umgang mit unübersichtlichen Situationen im Flugzeug

Auftraggeber:

Lufthansa Flight Training, Frankfurt a.M.

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner

Professioneller Umgang mit der Wiedereingliederung nach Erkrankungen (2007-2008)

Konzeption von Gesprächsführungsleitfäden und Training für Führungskräfte, die Gespräche mit kranken und belasteten Mitarbeitern führen

Auftraggeber:

Akademie für Gesundheitsberufe gGmbH, Heidelberg

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner in Kooperation mit interner Steuerungsgruppe der Universitätsklinik Heidelberg

Interkulturelle Kompetenz in der Stadtverwaltung (2007)

Konzeption und Durchführung von interkulturellen Trainingsmodulen für Polizei und Mitarbeiter/-innen der Stadtverwaltung Ludwigshafen mit dem Ziel der Stärkung sozialer, kommunikativer und interkultureller Kompetenz.

Auftraggeber:

Stadtverwaltung Ludwigshafen, Polizeipräsidium Stadt Ludwigahafen zusammen mit der Landesbeauftragten für Ausländerfragen bei der Staatskanzlei Rheinland-Pfalz

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner & Attila Yergök

Development-Center für Führungskräfte-Nachwuchs (2006-2007)

Konzeption und Durchführung eines Development-Centers für junge Führungskräfte als Entscheidungshilfe

Auftraggeber:

Psychiatrisches Zentrum Nordbaden

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner & Marie Krenzin (Assistenz)

Team-Beratung an der Universität Karlsruhe (2006)

Begleitung und Beratung der Wissenschaftlichen Weiterbildung der Universität Karlsruhe bei einer Restrukturierung

Auftraggeber:

Universität Karlsruhe

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner

Einführung des Mitarbeiterjahresgesprächs als Führungsinstrument (2005-2007)

Konzept, Beratung und Training der Führungskräfte

Auftraggeber:

Universitätsklinikum Heidelberg

Durchführung:

Angela Herr & Dr. Ariane Bentner

Beratung bei der Einführung flexibler Arbeitszeiten (2005)

Beratung des Stadtplanungsamtes und des Amtes für Einwohnerwesen, Wahlen und Statistik bei der Einführung flexibler Arbeitszeiten

Auftraggeber:

Wissenschaftsstadt Darmstadt

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner

OP-Team-Entwicklung (2003-2004)

Begleitung eines neu zusammengesetzten interdisziplinären OP-Teams bei der Teambildung in einem Transitions-Prozess

Auftraggeber:

Klinik Rotes Kreuz Frankfurt/M.

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner

Kommunikation & Kooperation (2003-2004)

Konzeption und Durchführung von Trainingsmodulen für die Führungskräfte aller Berufsgruppen im Rahmen einer Führungskräfteentwicklung im PZN

Auftraggeber:

Psychiatrisches Zentrum Nordbaden (PZN), Wiesloch

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner, Liz Nicolai & Prof. Dr. Jochen Schweitzer im Auftrag der Fa. Jochen Schweitzer Systemische Beratung

Interkulturelle Kompetenz in der Kreisverwaltung (2003-2005)

Konzeption und Durchführung von Trainingsmodulen zu den Themen Kommunikation, schwierige Gespräche und interkulturelle Sensibilisierung für alle Führungskräfte und Mitarbeiter/-innen der Kreisverwaltung Germersheim mit dem Ziel der Stärkung sozialer, kommunikativer und interkultureller Kompetenz.

Auftraggeber:

Der Landrat der Kreisverwaltung Germersheim zusammen mit der Landesbeauftragten für Ausländerfragen bei der Staatskanzlei Rheinland-Pfalz

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner, Bernd Fechler, Andreas Groß und Michele Ufer

Teamentwicklung und Transformation(2003)

Beratung und Begleitung eines Pflege-Teams bei der Teambildung und der Transformation einer urologischen Station in eine orthopädische.

Auftraggeber:

Klinik Rotes Kreuz, Frankfurt/Main

Durchführung:

Dr. Ariane Bentner

Ein Einblick in unsere Arbeit anhand von zwei Beispielen

Case Study 1

Strategische (Neu-)Ausrichtung eines
Verbandes mit der Zukunftskonferenz light

 

Die Anfrage:

Der Vorstand eines großen Landesverbandes wünscht sich eine Moderation für seine anstehende Strategie-Diskussion zur Frage: wie wollen wir uns zukünftig aufstellen und ausrichten? Im Vorgespräch mit dem Geschäftsführer zeigt sich, dass der Vorstand des sehr innovativen Landes-Verbandes mit ca. 800 Mitgliedsorganisationen vor kurzem begonnen hat, seine Ziele und Strategie zu überdenken. Eine Befragung der Mitgliedsorganisationen hatte ergeben, dass diese sich vom Verband und seiner Leitung mehr Innovationspotenzial wünschen, auch im Hinblick auf die Unterstützung der Mitglieder. Dem Verband geht es gut, es sind keine Krisen in Sicht. Der 9-köpfige Vorstand ist in dieser Zusammensetzung neu. Das Arbeitsklima wird als offen und wertschätzend geschildert.

Der Auftrag:

Der Vorstand möchte seine Steuerungsfunktion im Hinblick auf seine Innovationsfähigkeit, Politikfähigkeit und Zukunftsfähigkeit überprüfen und neu ausrichten. Es steht die selbstkritische Frage im Raum: „Sind wir noch der Verband unserer Mitglieder?“ Der Vorstand möchte sich auch kritisch hinterfragen (lassen). Von der Beraterin wünscht man sich offenes Feedback aus der Position der Neutralität und Distanz heraus sowie Unterstützung auf dem neuen strategischen Weg. Die Prozessbegleitung ist wichtig. Vom Umfang her stehen 3 Beratungstage zur Verfügung.

Das Ziel:

Ziel des Projektes soll es sein, die zukünftige konzeptionelle Linie zu finden und klare Strategien daraus abzuleiten und umzusetzen.

Hypothesen:

Die Beraterin geht mit der Hypothese an den Auftrag heran, dass es im neuen Vorstand gewisse Unsicherheiten und evt. Unterschiedlichkeiten geben mag im Hinblick auf eine gemeinsame Linie. Hintergrund ist die Information, dass es dem Verband materiell sehr gut geht und dass die Mitgliedsorganisationen sich vom Verband etwas abgekoppelt erleben könnten („Was machen die da oben eigentlich mit unseren Mitgliedsbeiträgen?“).

Das Vorgehen:

Für diese eher offenen Anliegen bietet sich methodisch die Zukunftskonferenz an. Eigentlich ist die Zukunftskonferenz eine Methode für große Gruppen, die sich jedoch in einer „light-version“ auch mit mittleren und kleineren Gruppen gut anwenden lässt. Der Vorteil der Methode ist aus der Erfahrung der Beraterin, dass alle Beteiligten sich gleichermaßen einbringen können, dass es einen thematischen roten Faden gibt als Strukturierungshilfe, dass Ideen und Ergebnisse gleichermaßen visualisiert und dokumentiert werden und die Gruppe jederzeit entscheiden kann, ob und wie sie weitermachen möchte oder nicht. Vom Ablauf schlägt die Beraterin folgendes verkürzte Vorgehen vor:

  1. Blick zurück in die Vergangenheit Verbandes mit dem Fokus auf Stärken und Unterschiede zu den Mitwettbewerbern
  2. Ideal-Szenario und Trend-Analyse der näheren Zukunft vornehmen (was kommt auf uns/den Verband zu?)
  3. Zukunfts-Visionen sammeln, die konsensfähig sind und Differenzen benennen
  4. ersten Schritte und Maßnahmen planen

Der Prozess:

gestaltet sich anfangs zäh. Die Vorstandsmitglieder arbeiten zum ersten Mal in diesem Setting und müssen sich erst einmal daran gewöhnen, einen ganzen Tag miteinander zu verbringen. Sie würden am liebsten sofort schon Maßnahmen planen, wie sie das von ihren üblichen Sitzungen gewohnt sind. Nach ersten Eingewöhnungsschwierigkeiten erarbeiten sie eine große Vielfalt von Stärken und Unterscheidungsmerkmalen ihres Verbandes im Vergleich zu ihren Mitbewerbern. Die Trend-Analyse der näheren Zukunft durch den Vorstand zeigt die Notwendigkeit, sich zu konzentrieren und thematisch mehr zu fokussieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Es entsteht die Idee, den Verband zu einer Marke zu machen. Die Vorstandsmitglieder merken, dass sie bisher sehr vom Tagesgeschäft getrieben wurden und es ihnen bisher fremd war, sich mit Zukunfts-Trends zu beschäftigen. Die Arbeit an den Trends und Visionen macht der Gruppe zunehmend Spaß und setzt viele kreative Ideen frei. Am Ende hat der Vorstand 5 Themenfelder intensiv durchgearbeitet, die für die nähere Zukunft zur Bearbeitung anstehen. Für die systematische Ausarbeitung der entsprechenden Maßnahmenplanung mit Hilfe einer Methode aus der lösungsorientierten Beratung braucht die Gruppe einen Tag. Dann „steht“ die neue konzeptionelle Linie fürs erste.

Evaluation und Teilnehmer-Stimmen zum Abschluss:

• Zielführender Tag! • `ne Menge geschafft! Projekt hat was gebracht! Wundere mich, wie schnell die Zeit vergangen ist! • Manches war richtig gut! • Anderes noch etwas nebulös, z.B. Innovationsthema noch mal aufgreifen! • Viele Arbeitsaufträge jetzt! • Innovation geht nicht in harter Struktur! • Gute Methoden! Schritte rückwärts gehen! • Konkrete Ergebnisse • Gutes Stück weiter! • Verblüfft, wie viel Zeit es gebraucht hat! • Sehr ergiebige Diskussion! • Interessante Einblicke, nicht langweilig!

Case Study 2

Organisationsentwicklungs-Tag für das Leitungsteam
einer Abteilung mit der Reteaming-Methode

 

Die Anfrage:

Der stellvertretende Leiter eines Jugendamtes fragt eine Organisationsberatung für das Leitungs-Team an, um auf die neuen Anforderungen von außen besser reagieren zu können. Es stehen Entwicklungen in verschiedenen Abteilungen des Amtes an sowie personelle Veränderungen.

Der Auftrag:

Im Amt war die Leitungsstelle eine ganze Weile vakant. Der stellvertretende Leiter hat die Aufgaben der Amtsleitung mit übernommen, was für ihn sehr belastend war, da er in seinem eigenen Aufgabenbereich voll gefordert war. Jetzt ist die Leitung wieder besetzt und Leitung und Abteilungsleiter/-innen wünschen sich einen OE Tag, an dem sie ihre Fragen und Anliegen miteinander klären und die anstehenden Herausforderungen angehen können. Es gibt aus Sicht des stellvertretenden Amtsleiters mindestens 4 Themenkomplexe. Außerdem müssen Team und Leitung sich erst einmal neu finden. Es werden die Leitung und 4 Abteilungsleitende an dem OE-Tag teilnehmen.

Das Ziel:

ist die Bearbeitung der Themen sowie neutrale Rückmeldung der Beraterin aus der Außensicht.

Hypothesen:

Der Auftrag klingt gleichermaßen sachorientiert und unklar. Die Beraterin hat aus dem ersten Telefonat kein genaues Bild von der Situation und den Akteuren gewinnen können. Außerdem ist das Zeitbudget mit einem Tag recht knapp bemessen. Inhaltliches scheint ebenso wichtig wie ein Neu-Start auf der Teamebene. Die Quadratur des Kreises also!

Das Vorgehen:

Für dieses eher unklare Anliegen mit dem Wunsch, auch auf der TeamEbene zueinander zu finden, bietet sich methodisch das lösungsfokussierte Konzept Reteaming an. Reteaming ist auch die Methode der Wahl, wenn es darum geht, unter Zeitdruck gute Ergebnisse zu erzielen. Reteaming ist ein Konzept, das versucht den lösungsorientierten Ansatz Steve de Shazers und Milton Eriksons auf Teams zu übertragen. Reteaming eignet sich speziell für Teams in schwierigen Change-Prozessen wie Fusionen, Reorganisationen usw.Reteaming ist gekennzeichnet von einem durchgängig wertschätzenden Umgang mit den Menschen und dem Kontext ihrer Organisation durch die Beratenden. Der Bearbeitung der Probleme wird bei diesem Ansatz weniger Aufmerksamkeit gewidmet als dem Suchen nach passenden und praktikablen Lösungen.

Vom Ablauf plant die Beraterin folgendes dramaturgische Vorgehen:

  1. Auftragsklärung in der Gruppe zur Frage: „Heute Abend möchte ich so nach Hause gehen….“
  2. Themen-Sammlung und Priorisierung mit der Moderations-Methode
  3. Bearbeitung von 1-3 priorisierten Themen mit Hilfe des Reteaming
  4. Weitere Maßnahmen und Schritte

Der Prozess:

Die Beraterin kommt mit dem kleinen Team von Abteilungsleitenden und ihrer Amtsleitung erstaunlich schnell in einen guten Arbeitsprozess. Es stellt sich heraus, dass dieses Team bisher noch nie in dieser Konstellation zusammen war und einen Workshop für sich in Anspruch genommen hat. Vielmehr war die bisherige Arbeit stark vom Denken und Arbeiten in den einzelnen Abteilungen bestimmt. Da die Leitungskräfte erkannt haben, dass dies sehr anstrengend ist vor allem, wenn die Amtsleitung nicht besetzt ist möchten sie daran etwas ändern und auch zukünftig öfter in dieser Konstellation zusammen kommen. Wir einigen uns aus Zeitgründen auf drei Themen, die an diesem Tag vorrangig sind, und bearbeiten sie mit einem Reteaming. Dabei formuliert die Beraterin klassische systemischlösungsorientierte Reteaming-Fragen auf 3 Moderationswänden und bittet die Gruppe, die Fragen laut denkend zu beantworten. Die Antworten werden von der Beraterin auf den Wandzeitungen visualisiert.

Wir bearbeiten die 3 Themen mit folgenden Fragen:

  1. Was genau ist das Problem?
  2. Wie schlimm ist es?
  3. Welche Vorteile hat das Problem?
  4. Was ist der Preis für das Problem? (was kostet es uns, dass wir uns das Problem leisten?)
  5. Was wäre besser (= das Ziel)?
  6. Welchen Nutzen hätte das Ziel für uns? Was wäre anders, wenn wir das Ziel schon erreicht hätten?
  7. Erste Schritte in Richtung Ziel?

Die gemeinsame und sehr lösungsorientierte Arbeit an diesen Fragen schweißt das Leitungsteam enger zusammen. Gleichzeitig lösen sich viele Befürchtungen und gegenseitige Unterstellungen auf. Das Team ist begeistert von der Methode und beschließt, seine zukünftigen Sitzungen auch alleine mit Reteaming zu gestalten. Obwohl auf Grund der Kürze der Zeit viele Themen und Fragen offen bleiben müssen, ist es möglich, die drei wichtigsten Themenstellungen des Leitungsteams systematisch mit dem Reteaming durchzuarbeiten und zufriedenstellende Ergebnisse mit zu nehmen.

Evaluation und Teilnehmer-Stimmen zum Abschluss:

• besser auf dem Punkt jetzt, sortiert! Jetzt konkret Team gründen und festigen! Alle heiklen Punkte offen angegangen, war wichtig! Bin am Start mit Vision eines Ziels! Übergabe an TN 4 hat phänomenal geklappt! Klarer, wo unsere Zeiten hinfließen! • wichtige Impulse gesetzt! Überraschend! Gelungen! Andere Perspektive, eröffnet ganz Neues = sehr schön! • perplex mit Thema Übergabe, dass TN 1 das einfach so loslassen kann! Am Start mit der Vision eines Teams! Ausrichtung geklärt. Fand`s klasse! • besser sortiert! Neue Themen zu sortieren! Gut! Erste Schritte, richtige Richtung! Thema Übergabe: brauche noch mehrere Nächte zum Verarbeiten. Habe noch etwas Shiß, wenn Ihr beiden das macht! Andererseits gut! Mutig! Zufrieden & gut gelaunt!